Dragoș Tuță: Atunci când o companie e dispusă să publice informaţii non-financiare, poți să ai încredere în ea.

By februarie 28, 2020

Dragoș Tuță

From: Pitești Born on: - Occupation: Consultant şi antreprenor social. Fondator "The CSR Agency". Inițiator "Ambasada Sustenabilităţii în România"

Trebuie să ne asumăm toate costurile lucrurilor pe care le cumpărăm, nu doar preţul de la raft, ci şi preţul moral, îl auzeam zicând, în urmă cu câteva săptămâni, pe Dragoş Tuță, iniţiatorul Ambasadei Sustenabilităţii în România şi fondatorul primei agenţii de consultanţă în sustenabilitate şi responsabilitate socială corporativă din ţară, The CSR Agency. Înainte de aceste două mari proiecte, Dragoş a fost consultant independent pentru OMV Petrom şi a lucrat timp de 10 ani în agenţiile de comunicare Selenis (ca acţionar) şi Ethos. De-a lungul întregii sale activităţi firul roşu neîntrerupt constă în sprijinirea demersurilor pe care actorii din spaţiul economic (şi nu numai) românesc le-au parcurs în vederea unui comportament mai responsabil.

Printre primii oameni care au contribuit la formarea sa din punct de vedere moral sunt bunicii.

Îşi aduce aminte de o întâmplare şi zice zâmbind: „Familia mea locuia într-un cartier de case şi într-o zi, în timp ce mă plimbam cu bunica, văd o găină şi pur şi simplu o iau în braţe. Eram foarte mic şi bunica, cel mai nonagresiv om pe care l-am cunoscut vreodată, mă întreabă de ce am luat găină. <<Ce-am găsit, al meu să fie.>>, i-am spus. Ce a urmat după a fost singura palma pe care mi-am luat-o vreodată de la ea. Apoi, mi-a explicat că nu am niciun drept să-mi însuşesc ceva ce nu-mi aparţine şi împreună am plecat să-i căutăm găinii proprietarul.”

Cu bunicul său meşterea tot timpul câte ceva prin curte şi, ca o lege nescrisă, la finalul lucrării ustensilele folosite trebuiau curăţate şi puse la locul lor. O lecție a organizarii care i-a prins bine de-a lungul timpului. „Tot bunicul m-a învăţat să îmi asum adevărul, să lupt pentru el şi să nu fug de consecinţe.”

Dragoş a interacţionat pentru prima dată cu un ONG în facultate, fiind fascinat de pasiunea cu care colegii săi făceau lucruri în cadrul organizaţiei, iar mai apoi a trăit bucuria atingerii unui rezultat şi, zice el, “uşor uşor am devenit parte integrantă a echipei într-un rol unde cuvântul meu avea putere şi influenţa strategia. Privind înapoi toate proiectele pe care le-am desfăşurat au avut un aport semnificativ în societate, adică au ajutat oameni care aveau foarte mare nevoie de ajutor şi, cumva, asta m-a motivat întotdeauna.”

Dragoş se prezenta în cadrul unui podcast drept un familist, dar fără a se limita la sensul de bază al cuvântului, mergând şi către conceptul de “comunitate”. Am înţeles pe deplin această afirmaţie după ce a mărturisit că munca alături de alţi oameni a fost mereu o sursă de bucurie și motivație pentru el. Am susținut idea de echipa oriunde a mers.

***

MS: Ai spus într-un interviu anterior că “după 10 ani de muncă dură şi multă lipsă de maturitate managerială, am ales să dau restart”. Ce înseamnă “lipsă de maturitate managerială”?

Este vorba de cei 10 ani de muncă în agenţiile de comunicare Ethos şi Selenis unde am fost acţionar.

Lipsa asta nu cred că se vedea din afară, o vedeam doar noi, intern, şi uneori nici măcar noi. Am pornit de la zero într-o echipă fără prea mare experienţă, dar cu ambiţie. Am realizat multe lucruri extraordinare, dar au fost şi aspecte care ne-au scăpat, precum management-ul financiar mai detaliat. Cu toate că exista un bilanţ (câţi bani avem sau cât ne costă salariile pe următoarea lună), nici gând de economii pentru eventuale momente de criză.

Ca acţionari munceam foarte foarte mult, deși aveam angajaţi; nu exista viaţă socială; nu aveam niciun reper al atingerii obiectivului din punct de vedere financiar şi asta ne ţinea într-un fel de loop, pentru că reuşeam să ne impunem pe piaţă, vindeam produse şi servicii la preţuri bune, dar tot ce câştigam reinvesteam şi creşteam echipa. Niciodată nu am zis “stop”, hai acum să ne oprim din dezvoltare şi să lucrăm în structura asta. Noi mereu am vrut să creştem şi asta a mărit efortul managerial. Nu aveam mulţumirea aia profundă a reuşitei şi atunci când ne ieşeau proiectele sau livram mai mult decât ni se ceruseră (şi asta se întâmpla destul de des), era ceva normal. Era la ordinea zilei să predai un proiect extrem de bine făcut.

Tot dezechilbrul de care vorbesc s-a compensat prin foarte multă muncă.

Din păcate mi-a luat 10 ani să conştientizez.

MS: Ţi-ai donat acţiunile şi ai plecat. Cum a fost restartul ăsta?

Nu ştiu dacă e un exemplu experienţa mea personală. A fost un joc în extremă.

Eu conştientizasem de 2 ani că lucrurile nu erau în regulă, că lucrăm mult peste 12 ore pe zi, că nu ofeream neapărat o experienţă plăcută angajaţilor cu toate că ei se dezvoltau foarte mult şi foarte repede profesional, dar nu exista vibe-ul ăla de echipă. Noi ne concentram pe efort şi pe ieşit din zona de confort. Zilnic ieşeam din zona de confort. Era o constantă a noastră ca manageri, dar şi a lor ca angajaţi. În aceste 24 de luni am încercat să reglez situaţia şi pentru că nu am găsit soluţia acolo, în echipă, am fost nevoit să mă opresc.

Nu recomand o astfel de atitudine pentru că eu am reacţionat aşa având o încredere foarte mare în mine şi având o capacitate foarte mare de automotivare. Am ştiut că pot să ies din orice situaţie, dar nu e mereu aşa. Cred că am reuşit să depăşesc momentul şi cu un pic de noroc, nu doar cu înţelepciune. Riscul a fost mare şi chiar dacă nu mi-am dorit, probabil am lăsat în urmă o impresie negativă partenerilor sau angajaţilor pentru că niciodată nu am stat să le povestesc cum am văzut eu lucrurile, cum am trăit eu experienţele de acolo sau cum au fost ultimii doi ani când am încercat să găsesc o soluţie. A fost un efort al meu şi nu l-am împărtăşit cu nimeni, ci pur şi simplu am făcut ce am simţit.

Foto: Dragoș Tuță în cadrul Conferinței Inspiro Conference 2019, credit to Inspiro Conference 2019

MS: În 2011 ai pornit Corporate Social Responsability Agency, o agenţie care voia să înveţe companiile că responsabilitatea lor socială nu înseamnă acte de caritate şi sponsorizare. Prezentai conceptul de sustenabilitate într-o formă care abia astăzi începe să fie înţeleasă. Cum ai ales, gândit şi construit servicii pentru o piaţă care nu exista?

Faptul că am simţit şi am văzut trend-ul din afară României nu a fost decât un argument pentru care merita să construiesc şi nu cel care m-a făcut să ajung aici.

Citind şi învăţând despre sustenabilitatea de business şi corporate social responsibility, dincolo de filantropia cu care ne păcălim în România, a ajuns să mă pasioneze managementul etic şi sustenabil. Este ceva din care îmi iau motivaţie totală. Aşa am decis la sfârşitul anului 2010 că e acel lucru care mă pasionează atât profesional cât şi personal şi, cumva, misiunea CSR Agency este şi misiunea mea de zi de zi.

Există şi o glumă aici la Ambasada Sustenabilităţii care zice că noi şi dacă ieşim în oraş la bere, tot despre companii responsabile vorbim.

Ne leagă pasiunea pentru acest subiect.

MS: Cum ai început efectiv să construieşti?

De la zero. Am găsit sprijin şi o plasă de siguranţă în fostul meu partener Andrei Borțun, dar agenţia a pornit din postura unui singur consultant – eu. Nu am făcut angajări din prima zi, dar au fost resurse pe care am putut să le accesăm şi să ne facem viaţa mai uşoară.

M-am bazat pe experienţa mea în fundraising şi vânzări şi am ştiut că nu o să-mi fie greu să identific clienţi chiar dacă atunci era doar un “bla, bla” ce voiam eu să fac. Nevoia în business exista, era nevoia de stabilitate. Doar că ea trebuia “tradusă” pe înțelesul companiilor. Până la urmă ăsta e principalul beneficiu al modelului de business sustenabil sau etic: eliminarea riscurilor. Dacă reușești să ai un dialog deschis cu toţi stakeholders şi să vezi care sunt problemele sau oportunităţile, atunci le poți adresa și pe unele și pe altele.

MS: Cu toate că de un an şi jumătate ai ieşit din conducerea executivă a agenţiei, poţi să îmi dai un exemplu de proiect de responsabilitate socială corporate al CSR Agency?

Noi punem la dispoziţie 3 tipuri de servicii:

  • Facem training;
  • Realizăm rapoarte de sustenabilitate – ajutăm companiile să identifice nivelul actual la care sunt din punct de vedere al sustenabilităţii, după o metodologie foarte bine pusă la punct, folosind standardele internaţionale GRI (Global Responsibility Initiative);
  • Oferim consultanţă.

Un proiect de succes iniţiat de noi e eliminarea plasticului de unică folosinţă în locațiile Kaufland. E un demers care are reverberaţie în toată industria, nu doar la nivelul supermarket-urilor.

Rolul nostru de consultanţi este să însoţim echipa companiei client din momentul t0 până în punctul în care vor să ajungă. Dacă ne uităm astăzi la companiile din mediul economic, ele nu ştiu foarte multe despre sutenabilitate, deci sunt aproape ca în anul 2011 – când am pornit agenția, însă diferenţa este că astăzi sunt interesate să descopere şi să înveţe.

Să ştii că sunt multe lucruri care nu se văd, sunt proiecte care nu devin publice, unde poate nu am venit noi cu idea, dar am venit cu know how-ul necesar, am pregătit oamenii şi le-am dat un nou stil de a vedea management-ul şi un nou fel de a lua decizii, astfel încât să facă ceea ce au de făcut.

Uite, Kaufland este singura companie din România care a declarat transparent că îşi doreşte să angajeze persoane cu dizabilităţi. Are chiar şi o campanie de comunicare pentru a atrage astfel de angajaţi, în situaţia în care 99% din companiile din țară nu vor să-i angajeze pe aceşti oameni. Au propus această abordare și noi şi am ajutat departamentul de resurse umane prin training, prin faptul că le-am fost alături atunci când au identificat indicatorii după care îşi măsoară responsabilitatea şi le-am oferit consultanță în toţi cei 4 ani de colaborare. Asta pentru că sunt deschişi şi pentru că îşi permit să ia decizii pe care alte companii le văd ca riscante. Ei sunt transparenţi.

E un efort pe termen lung pentru că asumarea unui comportament social responsabil schimbă cultura organizaţională, modul în care se iau deciziile şi cel mai important e că sunt implicaţi toţi oamenii în acest proces, nu doar CEO-ul. El poate să dea semnalul, poate să încurajeze, însă munca trebuie făcută de oamenii care iau decizii zi de zi.

MS: Dacă întâlneşti un om care nu vrea să producă sustenabil în business, cum îi schimbi atitudinea?

Sunt mai multe tipologii de manageri. Cei profund imorali, care vor să facă bani cât mai mulţi, cât mai rapid şi cu orice risc, pe ei nu-i poți convinge cu nimic. Am văzut că astfel de oameni îşi schimbă modul de a aborda business-ul (o parte din ei, nu toţi) după un şoc foarte puternic, fie că e un faliment, o criză media puternică, un control şi o pedeapsă, poate chiar penală.

Prioritar pentru noi acum este să-i identificăm pe managerii care sunt cu adevărat preocupaţi de transparență, care sunt curajoşi şi care pot recunoaşte că sunt parte din problemă, spunând:

“Da, industria mea are o problemă cu plasticul de unică folosinţă pe care îl pun pe piaţă. Nu fug, nu dau vina pe altcineva, nu spun că este doar clientul vinovat deoarece cumpără astfel. Nu, sunt şi eu, îmi asum şi caut soluţii pentru asta. Şi atunci când le găsesc sau încerc să aplic o soluţie sunt transparent şi spun ce fac şi de ce fac lucrurile respective.”

Asta e prioritatea noastră, să-i identificăm şi să-i susţinem.

Dacă presupunem că managerii morali sunt în partea dreaptă, cei imorali în stânga şi între ei există amoralii, atunci în funcţie de cum se mişcă extremele, amoralii merg şi ei, ori spre stânga după imorali ori spre dreapta după morali. Atunci când vedem un agent economic care e transparent, care recunoaşte unele probleme şi spune care e planul, iar publicul, media şi părţile implicate nu înţeleg acest efort şi, dimpotrivă, reacţionează negativ, o să vedem că amoralii fug spre imoralitate. Ei zic: “uite, ăla a încercat şi nu a reuşit. De ce să am şi eu aceeaşi experienţă?”

În schimb, când vorbim de business-uri profund imorale, care sunt devoalate şi care ajung într-o criză de comunicare (exemplu – Hexifarma), concurenţii ei cu greu mai pot practica acelaşi stil de management, pentru că au văzut cât de jos se poate ajunge.

Foto: Dragoș Tuță alături de invitații săi în cadrul întâlnirilor CSR Think Thank despre „Schimbări climatice: impactul și efectele asupra economiei” 2019, credit Ambasada Sustenabilității în România.

MS: Dacă analizăm acţiunile tale până în prezent, putem spune că eşti un antreprenor, nu?

Da, aş zice că sunt un antreprenor social pentru că nu găsesc o reprezentare mai bună a muncii mele.

Am conştientizat că niciodată nu m-a interesat povestea asta cu profitul şi în plus am rămas şi cu obiceiul ăla, din primii ani de activitatea, de a reinvesti câştigul. Să nu crezi că nu mă interesează deloc banii, însă mi-am fixat un venit pe care sunt mulţumit să-l câştig. Nu simt nevoia de a avea din ce în ce mai mult.

Cred că trăsăturile mele antreprenoriale se reflectă în modul în care iau decizii, în modul în care mă provoacă cei care spun că nu am nicio şansă, în modul în care reuşesc să atrag resurse şi oameni alături de echipa mea.

Însă, cu adevărat, mă pasionează idea schimbării şi a îmbunatăţirii nivelului de trai al societăţii din orice punct de vedere. Consider că atunci când companiile vor fi mai responsabile, nivelul de trai al românilor va creşte.

MS: Mă intrigă profilul celui care lucrează în domeniul responsabilităţii sociale. Cum trebuie să fie el?

În primul rând are nevoie de foarte multă răbdare. Trebuie să înţeleagă the big picture, pentru că acest subiect nu este unul de interes maxim la noi, nu este văzut precum în vestul Europei ca “noua paradigmă de business”. E greu să primeşti laude pentru proiecte de sustenabilitate de business, e greu să implementezi proiecte şi să schimbi culturi organizaţionale.

Şi, pe lângă răbdare şi înţelegerea contextului, mai e nevoie de pasiunea de a învăţa ce înseamnă cu adevărat sustenabilitatea, dorinţa de a păstra echilibrul şi de a ajuta companiile private, pentru că este foarte uşor să aluneci şi să găseşti o mulţime de motive pentru care să nu vrei să lucrezi cu anumite brand-uri. Privești în urmă şi când vezi ce au făcut, vrei să dai înapoi, însă în domenul business-ului responsabil, idea este că de ASTĂZI compania aia o să aibă un impact negativ cât mai mic. Ce a făcut deja, nu mai poate fi schimbat.

Într-adevăr, există o limită pe care trebuie să o găseşti şi care vorbeşte fix despre aceste companii profund imorale, care îşi doresc să atingă subiectul sustenabilităţii, dar mai degrabă din dorinţa de a ascunde ceva sau de a da impresia (falsă) că produsele/serviciile companiei respective sunt prietenoase cu mediul înconjurător (greenwashing). Şi atunci, nu chiar toate companiile trebuie tratate cu încredere maximă.

Cu toate acestea, sunt nişte dovezi clare care îţi arată gradul de moralitate. Cea mai sigură ține de transparență – atunci când o companie e dispusă să publice informaţii nefinanciare (de exemplu: nr. accidente înregistrate în ultimii 5 ani, nr. zilelor de concediu al angajaţilor, raportul dintre salariul unui angajat de gen feminin şi cel al unui angajat de gen masculin, amprenta de carbon a organizaţiei, etc.), poţi să ai încredere în ea.

MS:  Ce include un raport de sustenabilitate?

Cele mai importante informaţii sunt nivelurile indicatorilor financiari, prioritari pentru orice companie.

Se identifică alături de toate părţile implicate temele de importanță pentru industria studiată prin procesul de materialitate și apoi se analizează în profunzime.  Să luăm, spre exemplu, emisiile poluante din Bucureşti cu particule de 2.5. Pentru o fabrică de ciment este un factor extrem de important pentru că face parte din activitatea ei de zi cu zi. Pentru o bancă nu are, în schimb, relevanță. Şi atunci, e important să afli unde se produce impactul cel mai mare în business-ul tău.

Noi nu am vrut să fim doar producătorii unui document, ci am vrut să ajutăm companiile să construiască un instrument puternic de management pe care să-l folosească și ulterior.

Un raport de sustenabilitate este dovada transparenţei, dar principalul beneficiu al lui e faptul că reprezintă un instrument cu care directorul general şi ceilalţi directori lucrează pe termen mediu şi lung. În funcţie de el îşi organizează chiar și strategia anuală.

Foto: Dragoș Tuță alături de invitații săi în cadrul întâlnirilor CSR Think Thank despre importanța educației timpurii 2019, credit Ambasada Sustenabilității în România.

MS: Ziceai că nu stăm la fel de bine ca Europa de Vest în ceea ce priveşte responsabilitatea socială, însă, cum crezi tu că va arăta în următorii ani România?

Avem un decalaj care rămâne relativ constant, undeva la 5, 6 ani, în urma Europei de Vest şi a economiei lor performante.

Există şansa să avansăm un pic mai rapid, dar ţine mult de ceea ce se întâmplă cu partea guvernamental-administrativă, dar şi de ce se întâmplă în interacţiunea dintre mediul privat şi partea administrativă. Există multe iniţiative atât administrative cât şi legislative care ori pot bloca un astfel de parcurs ori lipsesc şi nu încurajează. Cel mai bun exemplu este Directiva pentru Raportare Nefinanciară. De peste doi ani de zile companiile cu peste 500 de angajaţi sunt obligate să publice un raport de sustenabilitate, iar în țară sunt cel mult 20 de rapoarte profesioniste din maximul de 1000 de companii.

MS: Care este marea problemă?

Nu există instrumente prin care să verifici că aceste companii fac asta. Şi oricum, până a ajunge la etapa de verificare, există cea de informare – nimeni din corpul guvernamental nu le-a vorbit companiilor despre importanţa unor astfel de demersuri, nimeni nu le-a zis că apar beneficii şi pentru companii, nu doar pentru societate. Un lucru esenţial pe care îl poate face guvernul este să investească în training. Trebuie să înţelegem că este un domeniu nou, iar oamenii din companii nu înţeleg neapărat avantajele, necesitatea sau urgenţa. Şi atunci, în astfel de momente e bine să pui la dispoziţie resurse financiare astfel încât să oferi know how oamenilor din piaţă. Până când nu înţeleg despre ce e vorba, nu poţi să ai niciun dialog cu ei. Unii au înţeles greşit această directivă şi scriu de zor declaraţii pe proprie răspundere. Pe internet găseşti texte ale managerilor, scrise de mână sau la tastatură, unde declară: “Compania mea este responsabilă, cu angajaţii, cu consumatorii, cu furnizorii, etc.” Punct şi semnat.

Dar, nu e despre asta.

Rapoartele nonfinanciare nu au o concluzie, nu decid dacă o companie e sustenabilă sau nu, ci prezintă informaţii şi arată nivelul de transparență. UE asta a urmărit cu această directivă – să ofere publicului acces la informaţii. Pentru că nu Guvernul ar trebui, din perspectiva mea, să fie cel care verifică dacă o companie a atins un anumit target de sustenabilitate într-un an şi dacă a prezentat apoi rezultatele în raport. Nu. El trebuie să se asigure că s-a dat dovadă de transparență, că s-au inclus toţi indicatorii de impact în acel raport, precum şi valorile indicatorilor.

Nu putem discuta despre diversitate, spre exemplu, până când nu se precizează câţi angajaţi ai, cum sunt împărţiţi după salariu, gen, categorii de vârstă, ore de training, etc. Raportul de sustenabilitate este la fel ca cel financiar; există o metodologie extrem de clară şi valabilă peste tot în lume.

***

Pe Dragoş l-am mai întâlnit tangenţial, de două ori, în urma interviului. S-a întâmplat să-l surprind în discuţie cu una din participantele cursului GRI Standards pe care îl pune la dispoziţie în cadrul agenţiei. I se cereau nişte informaţii suplimentare şi a răspuns: “Da, îţi trimit pe email documentele, dar aş vrea să stăm şi de vorbă câteva minute să-ţi explic despre ce este vorba.”

Cred că putea să le trimită şi gata, dar nu a făcut-o, ci a purtat a doua zi discuţia promisă.

Pe oameni cred că-i putem deduce din detalii, din cum se comportă cu alţi oameni, din ce zic şi nu fac, dar mai ales din ce zic şi fac.

Mai multe despre Dragoș Tuță se poate găsi pe dragostuta.ro, pe pagina sa de Linkedin, pe ambasadasustenabilitatii.ro si pe thecsragency.ro.

Digiprove sealCopyright secured by Digiprove © 2020